Dit jaar bestaat Déhora België alweer 10 jaar. Om dit te vieren kijken we samen met directeur, Luk Berlanger terug op deze boeiende periode. Wat is er nu eigenlijk allemaal veranderd, en hoe ziet de toekomst eruit? Een boeiende terug- en vooruitblik op personeelsplanning en meer.
Plannen is een vak! Professionalisering van personeelsplanning
“Toen ik 10 jaar geleden bij Déhora België begon, werd op een heel andere manier naar het concept van personeelsplanning gekeken. Je kreeg bijvoorbeeld weinig tot geen resultaten als je personeelsplanning opzocht op het internet. Bovendien werd er ook niet zo vaak over gesproken. Nochtans wil dit niet zeggen dat er geen personeelsplanners bestonden. Het vak werd eigenlijk gewoon anders beschouwd. Déhora (België en Nederland, red.) heeft jarenlang geroepen dat plannen wel degelijk een vak is. Een groot verschil met Nederland is dat ze daar 10 jaar geleden veel verder stonden op het vlak van Workforce Management.”
“Wij zijn in België aan de kar van professionalisering blijven trekken, en hebben organisaties ervan bewust gemaakt dat planning één van de motoren van bedrijfsvoering is. Tegenwoordig staat het onderwerp hoger op de agenda. Daarnaast zijn er meerdere partijen die rond personeelsplanning werken. Als je nu de term personeelsplanner opzoekt, krijg je heel wat resultaten, en dat is voor mij een basisstap in professionalisering rond dit onderwerp.”
“Maar de nood aan professionalisering is zeker niet nieuw. Ik ben in een ver verleden plant manager geweest in Turkije waar ik een volcontinue systeem heb ingevoerd. Dus dag en nacht werken, 7 op 7. Heel basic. Ik ben daar trouwens in contact gekomen met de technische, juridische en sociale kant van uurroosters. Daar is voor mij de kriebel gekomen om in België aan de slag te gaan rond planning. Ik ben Ben Jansen, CEO van Déhora Consultancy Group tegenkomen, en daar is het mee begonnen. Een boeiend vak dat blijft verrassen!”
Trends en uitdagingen anno 2016
“De tendens tot professionalisering draait nog vaak om efficiency. Het gaat over de kernvraag ‘hoe kan ik mijn mensen en middelen beter inzetten?’ Het toewerken naar een relevanter geheel en een optimalere inzetting van de middelen is de meest basic optimalisatie die je kan bedenken. Daarrond hangen dan weer heel wat boeiende vragen. Wat mag wettelijk wel en wat niet? Hoe ga je dit op de lange termijn organiseren? Wat met de eigen medewerkers? Als ik dan kijk naar de projecten die we de laatste 10 jaar hebben gedaan, bij zo’n 400 bedrijven, is er telkens ook een schakel rond individualisering en flexibilisering. Maar ook het aspect van duurzaamheid komt steeds vaker om de hoek kijken. En die tandem zal volgens mij ook de komende 10 tot 15 jaar ontzettend belangrijk blijven.”
Individualisering van werk en mensen
“Individualisering is een ontzettend belangrijke ontwikkeling op maatschappelijk vlak. Die zich laat voelen op het terrein van werk en planning. Mensen willen te kiezen hebben en ze willen hun uurroosters persoonlijk invullen. Een mooi voorbeeld hiervan stond enkele dagen geleden nog in de krant. Kijk naar de automobielsector. Ze zeggen dat het echte bandwerk over & out is, en dat men zich meer en meer op de personalisatie van wagens zal focussen. Terwijl je vroeger nog een externe firma contacteerde voor het ‘finetunen’, gebeurt dit nu in de fabriek zelf. Dat geldt ook voor mensen, iedereen is uniek en wil een persoonlijke aanpak. Werk moet je dus ook persoonlijk gaan invullen.”
“Iets anders dat ook te maken heeft met individualisering is het feit dat mensen tegenwoordig snel carrière willen maken. Ze willen kunnen lopen vooraleer ze kunnen gaan en dat genereert een bepaalde druk. We zien nu vooral bij dertigers en veertigers dat ze teveel hooi op hun vork nemen. Dat in combinatie met de maatschappelijke druk om rond deze leeftijd te trouwen, aan kinderen te beginnen en een huis te bouwen, kan een burn-out veroorzaken. Indien nodig, kan heroriëntatie een oplossing bieden om zonder druk de dingen te doen die je graag doet. Belangrijk is dan wel dat deze op de juiste manier gepositioneerd wordt, en daar is planning dan weer aan gekoppeld. De juiste persoon, op de juiste plaats.”
Eigen kijk van medewerkers
“De combinatie van planning en de individuele kijk van de werknemer is dus ontzettend belangrijk. Als je bijvoorbeeld vraagt of iemand onregelmatige uren zou willen werken, antwoorden ze vaak ‘neen’, maar toch hangen er ook veel voordelen aan vast. Toen ik tegen een werknemer van een klant zei dat ik het straf vond dat hij onregelmatige uren werkt begon, hij te lachen ‘Als jij in de file staat, ben ik lekker thuis. Als jij werkt tijdens de dag , gaan wij in alle rust naar de winkel’. Dat is interessant voer voor discussie. Werken in onregelmatige tijden hoeft niet altijd negatief te zijn. We leven nu eenmaal in een 24uurs economie en ik geloof dat dit in de toekomst ook niet zal veranderen. Kijk maar naar de e-commerce die ontzettend aan het boomen is. Er moet wel een goed preventiebeleid zijn rond gezondheid en een gezondere planning van personeel. Maar dat is een ander verhaal”.
“Ik heb ooit op een congres een gedurfde uitspraak gedaan. Een vraag die ik mezelf eens gesteld heb is: als je er zélf voor kiest om in het weekend en ‘s avonds te werken, vinden we het dan logisch dat je meer verdient dan iemand anders? Een toeslag moet een weerspiegeling zijn van de sociale en gezondheidskundige last die je hebt om op een bepaald tijdstip te werken. Maar het ene nadeel omvat vaak een ander voordeel. Bijvoorbeeld wanneer je het vanuit een sociale kant bekijkt. Mensen mét kinderen die allebei overdag werken, zou je bijvoorbeeld een éxtra fee kunnen geven voor de kinderopvang. Dat is iets om over na te denken. Op dat congres was er veel reactie op die vraag. Misschien is het nuttig om dit systeem eens goed door elkaar te schudden en te kijken of dit niet geoptimaliseerd kan worden naar de tijd van vandaag.”
Flexibele invulling van werktijden
“Er is het voorbije jaar veel te doen geweest rond het verhaal van Kris Peeters omtrent het nieuwe werken, rond wendbaar en werkbaar werk. In feite is dit verhaal helemaal niet nieuw. Er zijn tig organisaties die al jaren gebruik maken van vormen van flexibilisering. Het is ook iets waar we met Déhora al jaren aan werken, bij een aantal erg grote organisaties?. Maar wat het kabinet wel gedaan heeft met de lancering van verschillende maatregelen, is een belangrijke trendbreuk inzetten. Ze geven vooral een duidelijke boodschap ‘eigenlijk zouden we naar minder reglementering moeten, en naar meer vrijheid voor medewerkers’’.
“Momenteel ligt die kwestie vooral bij de vakbonden nog gevoelig, maar ik voorspel dat dit de komende jaren nog zal veranderen. Ze organiseren zich vaak op nationaal vlak, maar als je ze spreekt op bedrijfsniveau, dan leeft vaak andere perceptie. Hoe korter je bij de werkvloer staat, hoe korter je bij je eigen mensen staat. Hoe verder je eruit staat, hoe algemener de discussie zal zijn, en hoe minder er beslissingen wordt genomen.”
“Van de werknemers wordt trouwens automatisch verwacht dat ze flexibel zijn. Maar heb je jezelf al eens de vraag gesteld of iedereen dat wilt? Uit berekeningen blijkt dat 20% flexibiliteit voldoende is om pieken en dalen op te vangen. Dat wilt ook zeggen dat 80% van medewerkers niet flexibel moet zijn, en dat is voor veel werknemers heus prima. Een goed model is om op afdelingsniveau in te schalen, en om afdelingsoverschrijdend naar oplossingen te gaan kijken. Eventueel zelfs over grenzen van organisaties heen. Zonder flexibiliteit op te dringen.”
Duurzame inzetbaarheid
“Een andere trend, en dat zal niemand meer verbazen, is alles wat duurzaam is: het klimaat bijvoorbeeld, maar ook alles dat ons vak aan bod komt. Bij personeelsplannen hebben we het altijd over duurzame personeelsplanning en strategische en duurzame personeelsinzet. Duurzaamheid is al een paar jaar een hype of trend. Maar naast het feit dat het een trendy woord is, is het ook ontzettend belangrijk.”
“Rond het klimaat denk ik dikwijls aan mijn kinderen, aan wat wij hen achterlaten. Datzelfde geldt ook voor de inzet van mensen. Het is gewoon realiteit dat we allemaal langer zullen moeten werken. De indruk die ik wel heb, is dat jonge mensen er niet wakker van liggen dat de pensioenleeftijd opschuift naar pakweg 67. Uiteindelijk is dat nog véraf. “
“Misschien bedenken ze wel dat een voltijdse werkweek eentje van 20 uur wordt, en dat iedereen een half loon uitbetaald krijgt. De vraag die je jezelf dan moet stellen is ‘wat is de waarde van een loon?’ , of ‘welke prestatie staat er tegenover’? Stel dat men beslist dat alles zonne-energie wordt. Dan kosten heel veel dingen géén geld meer. Je levensstandaard hangt af van wat de dingen allemaal kosten. Maar los daarvan kan het zijn dat men in de toekomst een werkweek helemaal anders zal indelen. Dat lijkt me geen slecht idee, en daarin volg ik soms de vakbond wel gedeeltelijk. Kun je het werk niet verdelen onder de mensen die er zijn?” 
Vooruitblik op de komende jaren
“Ik verwacht een toenemende vraag naar individualisering door medewerkers. En net zoals Ben Janssen, voorzie ik een overstap van shiftenplanning naar eerder taakgeoriënteerde planning. Dat wil zeggen dat er meer naar de takenplanning gekeken wordt en dat je daarin kan optimaliseren. Werkgevers blijven immers inzetten op efficiency.
Een derde verwachting is dat men ook vanuit de vakbond zal meegaan in het verhaal van individualisering. Men is nog steeds te veel bezig met het collectieve, en zou beter zoeken naar modellen waarin het individu meer tot z’n recht komt. Het zou me dan ook niet verbazen, ik zou het zelfs fijn vinden, dat er allerlei systemen voor tijdskredieten worden ingevoerd. Zoals het plan van Kris Peeters waarin bepaalde types verlof kunnen worden overgedragen. Veel organisaties hebben immers een ‘zwarte kas’ aan verlofdagen. Vlamingen zijn echte spaarders.
De grens van één jaar is dan ook absurd. Mechanismes waarbij men méérdere jaren vooruit kijkt, zoals bij Audi, zijn veel voordeliger voor alle partijen. Ik zou het zelfs doortrekken naar een levensconto. In Duitsland zijn er al organisaties die dit hebben ingevoerd. Zo kan je hele werkleven afgestemd worden op je privéleven. Belangrijk is wel dat dit model evenwichtig is voor zowel werkgever als werknemer. Ik zou het prachtig vinden mochten we dit met Déhora in België kunnen aanbrengen. De dimensie hiervan is immens groot. Hoe gaan we dit organiseren? Welke mechanismen gaan we inbouwen? Eigenlijk zeggen we dat alle bedrijven tezamen de maatschappij moeten vormen, en die moeten op één of andere manier verbonden zijn. Niet alleen met de overheid, maar ook met bepaalde transacties zodat het systeem niet op zijn gat valt.”
“Het project bij Audi geeft mooi weer hoe groot de impact op overheden kan zijn. Samen met Professor Dr. Kristof Salomez hebben we 6 jaar geleden het concept uitgedacht voor Audi. We zijn toen nog op het ministerie geweest om een aantal zaken in orde te krijgen. Een teleurstelling langs onze zijde is dat we nooit waardering gekregen hebben voor het feit dat Déhora het systeem heeft uitgewerkt samen met Audi. Heel wat andere partijen zijn onterecht met de eer gaan lopen. Maar het is hoe dan ook een bijzonder mooi project waaraan nog steeds wordt samengebouwd met Audi. Een mooi voorbeeld van innovatie.”
Hoogtepunten van 10 jaar Déhora
“Ik denk aan een erg mooi project waarbij héél wat op het spel stond. Moet je jezelf eens inbeelden: het management van een groot en bekend internationaal bedrijf zegt dat ze een fabriek gaan sluiten als de Belgische fabriek niet flexibeler wordt. In diezelfde fabriek is énorm veel weerstand tegen verandering. Ze hadden ook al gekeken naar wetgeving en dergelijke, maar ze geraakten er maar niet uit. Déhora werd geraadpleegd om de operationele mogelijkheden te bekijken, om er vervolgens de wet rond te gieten. Uiteindelijk is daar een nieuwe cao uit gekomen, waar alle medewerkers in zijn meegegaan. Daaruit volgde eerst een collectief ontslag, waarna de fabriek met alle medewerkers kon blijven bestaan in een andere hoedanigheid. Meer flexibel, en waarbij het internationale management dan nog eens besliste om extra investeringen te gaan doen. Dat is toch prachtig!. Een bijzonder uitdagend project waarbij veel op het spel stond, dat wel”.
“Wat ik ook mooi vind, is het hele verhaal rond zelfroosteren. We zijn daar nu 8 à 9 jaar mee bezig in België, en hebben daarover heel wat toelichtingen gegeven. Veel bedrijven uit verschillende sectoren hebben ons ook uitgenodigd net zoals beroepsfederaties. Destijds hebben bijna al onze concullega’s gezegd dat het nooit zou werken. We hebben zelfs toelichtingen gegeven op congressen waarbij diezelfde concullega’s het ons ontzettend moeilijk hebben gemaakt door te zeggen dat géén enkele organisatie vragende partij zou zijn. Maar we zien hier nu gigantisch mooie succesverhalen in. En we hebben ook hele mooie klanten die al een tijdje zelfroosteren. Déhora heeft in de BENELUX het zelfroosteren op de kaart gezet, daarin zijn we een trendsetter. Het model zelf bestond al in Scandinavië, maar we hebben het wel naar de hand gezet van de Vlaamse en Belgische markt.”
“Het meest prachtige is dat we bij Déhora altijd goede mensen in dienst hadden en hebben. Ons team bestaat uit slechts 15 mensen, maar iedereen is ultra-dynamisch, professioneel en enthousiast. Met een klein team doen we ontzettend veel projecten, bij grote en bij minder grote klanten. Het is dan ook prachtig dat 99% van onze klanten zeer tevreden is. En daar hebben we ook veel voor over. We doen ook erg veel voor onze klanten, omdat we graag doen wat we doen. Onze mensen groeien ook heel snel, en doen mooie ervaringen op. Dat heb ik nog nooit meegemaakt. We gooien ze soms wel in het werkveld, maar ik ben ervan overtuigd dat je meer leert op projecten dan enkel op theoretische trainingen. De combinatie van de twee is ideaal. Het Déhora team is misschien wel hét hoogtepunt van de voorbije 10 jaar”.
ook interessant
7 eigenschappen van de moderne personeelsplanner
De planner van vroeger is niet meer de planner van vandaag. Tegenwoordig zijn soft skills enorm belangrijk. Dit zijn de…
