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Meilleure pratique : planification des capacités et du personnel

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Surpeuplement, sous-peuplement, pression de travail, creusement ou immobilisation, extinction continue des incendies dans les horaires de travail. L’expérience nous apprend que ces difficultés sont souvent dues à un manque de planification des capacités. Dans ce blog, vous pouvez lire pourquoi il est préférable de travailler sur eux.

Qu’est-ce que la planification des capacités ?

Nous constatons régulièrement que les planificateurs se laissent soudain submerger par les changements dans le travail. Mais aussi par des mouvements de personnel. Par exemple, l’absentéisme ou l’absentéisme. Avec toutes ses conséquences. Vacance, absentéisme, faible taux d’occupation, surcharge de travail et stress pour les planificateurs et les répartiteurs, baisse de productivité, coûts élevés, etc.
Le but de la planification des capacités est d’éviter de telles surprises à temps. Alors que la gestion du calendrier est principalement basée sur le court terme, la planification de la capacité consiste à regarder vers l’avenir, à anticiper et à s’adapter. La planification de la capacité consiste essentiellement à coordonner en permanence l’offre et la demande. Bien qu’entre votre capacité de travail disponible et votre capacité de travail requis. La planification des capacités est axée sur la planification des effectifs à moyen terme.

Il répond à des questions telles que : combien de travail dois-je m’attendre à avoir ? Combien de travail puis-je faire en réalité ? Où puis-je et dois-je faire des ajustements ? La planification des capacités est à nouveau la base sur laquelle de bons plans de personnel sont établis par la suite. En d’autres termes, le processus d’ordonnancement. Une bonne planification des capacités signifie moins de ” tracas ” avec les calendriers. Il s’agit donc d’un élément indispensable de la planification professionnelle du personnel.

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Pourquoi la planification des capacités ?

A l’aide de la planification des capacités, vous commencez par cartographier les pénuries (ou les excédents) d’occupation dans les délais impartis. Vous avez un meilleur aperçu de la pression de travail et du besoin en personnel. Vous pouvez ainsi savoir quand tombent les périodes de forte ou de faible activité au cours de l’année. En outre, il offre une transparence et des possibilités de prendre des mesures de temps. Par exemple, une augmentation du niveau de service ou de la flexibilité de vos équipes. Ou en décalant les heures des employés. D’autres solutions peuvent être : une politique de congé, des changements d’équipe ou d’emplacements proactifs et préventifs, l’embauche de fournisseurs de services externes ou de travailleurs flexibles, …

La planification de la capacité commence par des chiffres plutôt que par une intuition. De cette façon, il contribue continuellement à la capacité d’apprentissage de l’organisation. Grâce à un aperçu minutieux des heures budgétées, des heures planifiées, de l’offre de travail et des besoins en capacité, vous pouvez, en tant qu’organisation, apprendre beaucoup de vos erreurs. Cela se traduit par une meilleure planification du personnel.

En un mot, qu’est-ce que vous y gagnez ?

  • Chiffres sur votre capacité brute et nette en personnel dans différentes périodes ;
  • Aperçu des écarts entre la disponibilité d’une part et le besoin en personnel sur une base annuelle d’autre part ;
  • Meilleure qualité de la planification du personnel grâce à une adéquation proactive des capacités ;
  • Une bonne base pour la planification des vacances et la politique des congés ;
  • Un pont important entre la politique du personnel et la planification du personnel ;
  • Charge de travail réduite pour les planificateurs et les répartiteurs ; Moins d’incendies éteints ;
  • Optimisation des coûts, du service et de la vente par une planification qualifiée à long terme. Quand sont les périodes de pointe. Quand prenons-nous quelles mesures ?

Comment faire un plan de capacité ?

Bien sûr, la planification des capacités n’est pas quelque chose que vous faites seuls. Chez Déhora, nous utilisons un modèle pour cela. Dans ce modèle, nous distinguons un certain nombre d’étapes successives. Nous prenons toujours comme point de départ une unité organisationnelle (une équipe, un département, un lieu)

Etape 1 – 2 : offre d’emploi et disponibilité

Tout d’abord, nous dressons la carte de la demande de main-d’œuvre. Combien de travail attendons-nous par mois ? Pour chaque activité, nous estimons d’abord le volume d’heures nécessaires pour cette activité. Nous ne pensons pas encore au nombre de quarts de travail. Mais nous estimons le nombre d’heures de travail nécessaires.

Nous examinons également la capacité de travail effectif. Pour cela, nous calculons le ratio brut/net. Sur la base des contrats de travail, vous calculez d’abord la capacité brute en heures.  Ensuite, vous faites une estimation du nombre d’heures non productives sur une base annuelle. Par exemple, en raison de vacances, de maladie, de formation, d’absentéisme, etc. Il reste alors votre capacité nette, c’est-à-dire la capacité réellement disponible pour les services à planifier.

Etape 3 : Etablir le plan des besoins en capacité

Ensuite, nous superposons les informations ci-dessus les unes aux autres. Vous verrez immédiatement l’engagement brut requis pour chaque mois. En d’autres termes : combien d’employés avez-vous besoin en brut pour pouvoir éventuellement remplir toutes les heures de travail. Par exemple, vous verrez quels mois sont les plus occupés et où il y a peut-être trop peu d’employés. Ou lorsque, par exemple, vous avez trop d’employés, mais pas assez de travail.

Charge de travail planifiée + temps d’arrêt planifié = formation brute de besoins

Étape 4 – 5: Analyse de la condition physique et physique

Habituellement, nous constatons une différence entre la formation brute requise et la formation brute disponible d’une unité. Danse avec étape, nous cherchons à savoir si nous pouvons rétablir cet équilibre avec la formation actuelle. Par le biais du “lissages”, nous essayons d’aplanir les photos et les creux du besoin en capacité. Pour ce faire, nous examinons à la fois la planification du travail et les heures de travail disponibles. Une solution possible cohérente à planifier pour des activités non liées au temps à d’autres moments. Ou et s’orientant plus activement vers la politique des contrats, ou vers les dispositions parentes aux congés et aux vacances.

Étape 6 : Identification des besoins de flexibilité

Ensuite, vous déterminez la possibilité de solutions supplémentaires autour de la flexibilisation. Pensez à la différenciation des horaires de travail, mais aussi aux solutions temporaires telles que les étudiants qui travaillent ou les travailleurs intérimaires.

Etape 7 : Etablir et rédiger le plan de capacité

Enfin, nous faisons le plan de capacité. Cela fixe tous les choix formels faits lors des étapes précédentes. Ce document est un instrument de pilotage pour la mise en œuvre dans la pratique. Et c’est donc une ligne directrice pour le contrôle de la qualité. De plus, il s’agit d’un fichier vivant qui doit être constamment ajusté. La planification des capacités n’est jamais complètement ” terminée ” ; elle évolue en fonction des changements de la demande de travail ou de la main-d’œuvre.

Étape 8 : Conception de la torréfaction

Une fois la planification des capacités terminée, la conception de la liste peuvent être lancées. Cela signifie la coordination entre la “demande” et l'”offre” sur une base hebdomadaire et quotidienne. Ou tout simplement : la création d’horaires pour le personnel.

Bas les pattes ! Tu as besoin d’aide ?

Bref, des raisons plus que suffisantes pour faire un plan de capacité. Vous voulez savoir comment commencer ? Ou vous souhaitez obtenir un soutien pratique de la part d’un de nos conseillers ? N’oubliez pas de nous appeler.

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